Muster erkennen – Wirkung erzielen
Systemisches Denken und Handeln bedeutet für mich, das "Wesen" und den "Charakter" eines Systems, z. B. eines Teams/ Bereichs oder auch eines Unternehmens zu erfassen und die "Muster" und "Wechselwirkungen" zwischen den einzelnen Elementen zu erfassen. Es gilt das "Big Picture" und somit die Komplexitätsfaktoren und deren Vernetzung und Dynamik zu erfassen und GLEICHzeitig Teilsysteme auf unterschiedlichen Ebenen im Gesamtkontext zu sehen und zu managen.
Das bedeutet, es wird nicht nur das System an sich betrachtet, sondern auch die Wechselwirkungen mit übergeordneten Systemen. Ein Team beispielsweise ist immer auch in einen Bereich bzw. ein Unternehmen eingebettet, der/ die wiederum das Team beeinflusst. Tragfähige Lösungen müssen damit im konstruktiven Dialog zwischen mehreren Beteiligten aktiv erarbeitet und aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden, um gewünschte Wirkungen zu erzielen und unerwünschte zu vermeiden.
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Systemisches Denken berücksichtigt emergente Phänomene
Das Gegenstück zu systemischem Denken wäre, in Ursache-Wirkungskausalitäten zu denken ohne die Dynamik und Vernetzung im Gesamtsystem zu erfassen. Es gibt bspw. für Spitzenleistung immens wichtige Faktoren wie die Unernehmenskultur, die nicht mechanistisch beeinflussbar sind. Kultur ist eine sog. "emergente Größe", die sich aus dem Zusammenspiel vieler Faktoren ergibt und somit "intelligent" angeregt und systematisch in die gewünschte Richtung gefördert werden muss.
Culture eats strategy for breakfast (Peter Drucker)
Wenn man z. B. hofft, dass allein durch die Ausbildung von Führungskräften in "agilen Methoden" oder Management-Development-Programmen die Managementqualität steigt, hat man die Kultur und die etablierten Kräfte, die im Arbeitsumfeld wirken und neue Verhaltensweisen oft schnell "zurechtstutzen", häufig nicht berücksichtigt. Wer kennt das nicht: Man kehrt voll motiviert von einem Seminar zurück, und wundert sich dann, das nicht alle Kollegen und Mitarbeiter von neuen Methoden und Know-how begeistert sind. Das Resultat kann dann sogar ein ungewünschtes, nämlich sogar De-Motivation ursprünglich motivierter Kollegen sein, wenn Innovation ausgebremst wird.
"Spielregeln" und "Systemkonfiguration" erkennen und optimieren!
Oft stimmen auch die "Systemkonfiguration", das Zusammenspiel oder die "Spielregeln" nicht.
Spielregeln können explizit sein (z. B. Verfahrensanweisungen, Compliance-Regeln etc.) oder implizit, als real gelebte, oft nicht bewusst formulierte oder vom Management gewollte Kultur. Etablierte, oft unbewusste Verhaltensmuster sind die, die wirklich zählen. Ein gutes Beispiel ist das permanente Bemühen um die sog. "Fehlerkultur", die man nicht immer wieder betonen müsste, wenn alle Beteiligten diese wirklich aus vollem Herzen begrüßen würden. Bei solchen Phänomenen spielen unbewusste Zielkonflikte und Dilemmas eine Rolle – damit umzugehen, braucht man das richtige Know-how!